Volgens gevestigde tradities staat in het centrum van elk bedrijf een topmanager, en de rol van de leider is uiterst belangrijk, aangezien hij het is die het bedrijf moet organiseren en op alle mogelijke manieren moet promoten. In deze hoedanigheid treden algemeen directeuren of presidenten, hoofden van grote holdings en bedrijven op. Soms wordt een bedrijf geleid door een hele groep topmanagers en wordt de rol van de leider onder hen verdeeld volgens hun autoriteit.
Hoofdfuncties
De traditionele benadering die de rol van de manager definieert, gaat er gewoonlijk van uit dat hij twee hoofdfuncties heeft. Dit is een zoektocht naar mogelijkheden om een onderneming te organiseren en beslissingen te nemen over haar gedrag, en het is het management dat moet zorgen voor de positionering van de onderneming in dit marktsegment. Dit zijn natuurlijk de belangrijkste taken, hun succesvolle oplossing kan alleen worden uitgevoerd door een zeer hoog opgeleide en getalenteerde specialist die enige ervaring heeft in het profiel van dit bedrijf. De rol van de leider inom vakkundig een team van artiesten te creëren en hun goed gecoördineerde werk tot stand te brengen.
Traditionele logica wint hier in de regel niet, en daarom moet een topmanager onbeperkt denken van welke aard dan ook, alogisme is vaak nuttig, omdat alles wat nieuw in de wereld is puur buiten stereotypen is geboren. De rol van de leider van een organisatie is niet om zoveel mogelijk werk op zich te nemen. Hij moet helpers hebben. En het is heel goed als er een scepticus onder hen is, die alle opkomende voorstellen sorteert volgens de criteria van bruikbaarheid en haalbaarheid.
Dit zijn slechts de allereerste taken, waarvan de oplossing wordt voorgeschreven in de rol van het hoofd van de organisatie. Het begint allemaal met de selectie van specialisten in een team van gelijkgestemde mensen die zullen voldoen aan alle parameters die in dit eisenpakket worden genoemd. Na verloop van tijd zijn alle traditionele opvattingen echter onderhevig aan aanpassingen, aangezien de omstandigheden waarin men moet werken veranderen - letterlijk alles, van politiek tot klimaat.
Correctie van traditionele opvattingen
Zoals de praktijk heeft aangetoond, zal iemand met een traditionele benadering van de rol van management in het huidige bedrijf niet slagen. Het lijkt erop dat de tweede taak van de belangrijkste minder creatief is, maar onmetelijk belangrijker is en de meest serieuze aandacht vereist om de beste, hoogst gekwalificeerde specialisten aan te trekken. De rol van de leider in het team is fundamenteel, hij moet zorgen voor het duurzaam functioneren van het hele bedrijf om niet te verliezenplaats in de door het bedrijf gekozen marktniche. Het hoofd van het team heeft altijd een bedrijfsontwikkelingsperspectief.
Zo werken wiskundigen, die een noodzakelijke voorwaarde (het eerste probleem) en een voldoende voorwaarde (het tweede probleem) hebben. Het doel van wiskundigen wordt bereikt als de formule zowel voldoende als noodzakelijke voorwaarden bevat. Dus in het bedrijfsleven zijn beide taken vereist. We hebben een speciaal systeem van leiderschapsrollen nodig. Het controleert het niveau van financiële en economische indicatoren in acceptabele waarden, anders zal het bedrijf niet succesvol zijn.
De manager debugt het managementsysteem dat de kwaliteit van producten controleert, bepa alt de prijs-kwaliteitverhouding, stelt de meest efficiënte leveringssystemen op - zowel materieel als technisch, en houdt zich ook bezig met budgettering en beheert het personeel. Het is de rol van de leider bij de vorming van het team die fundamenteel is. Onder zijn leiding worden strategische en operationele planningsprogramma's opgesteld en uitgevoerd. Zelfs de leider is primair verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het sociale blok. Al zijn verantwoordelijkheden zijn moeilijk op te sommen.
Functioneel besturingssysteem
Zelfs de meest geavanceerde, meest getalenteerde en meest valide leider zal niet in staat zijn om alles te dekken, en daarom zal hij vroeg of laat bepaalde delen van de rol van de leider in bedrijfsontwikkeling gaan verschuiven naar zijn assistenten. Zo ontstaan functionele indelingen en wordt de managementstructuur functioneel. Ze heeft gebrekengenoeg, aangezien een dergelijk systeem al zo lang in gebruik is dat het al lang als achterhaald wordt beschouwd. De rol en functies van de manager hebben nu belangrijke veranderingen ondergaan.
De functionele benadering bestond niet alleen in de USSR, tot de jaren 80 van de twintigste eeuw was het de basismethodologie in de rest van de wereld. Alleen later verschenen er verschillende in hun bruikbaarheid en technische softwaretools die een noodzaak werden. Vervolgens werden andere, veel geavanceerdere benaderingen van managementactiviteiten gevormd. Organisatorische leiderschapsrollen zijn niet langer spontaan.
Voorheen was het besturingsobject niet compleet, omdat al zijn functies waren verdeeld, structurele eenheden zwak op elkaar inwerkten, en dit leidde tot monopolie en het nastreven van de eigen belangen. De rol van de leider in het conflict was meer een juridische. Het was onmogelijk om de bevoegdheden voldoende duidelijk te verdelen over de structuuronderdelen, ook de verantwoordelijkheid. Zowel verticaal als horizontaal was de informatiedoorlaatbaarheid slecht, wat een lage efficiëntie betekent en grote invloed heeft op de kwaliteit van de beslissingen die managers nemen.
Gevaren van de functionele benadering
Wanneer gespecialiseerde functionele eenheden van de organisatie worden gecreëerd om een hele reeks taken op te lossen (het tweede deel van de rol en functies van de manager), neemt het aantal personeelsleden snel toe, maar tegelijkertijd neemt de het niveau van de bedrijfsleiding neemt sterk af. Dit is een zeer stroperig managementmodel, met een verlies van het vermogen om snel te reageren op elke verandering met betrekking tot:innovatie en marktomstandigheden.
En als zich een bijzonder moeilijke situatie voordoet, zullen vooral de tekortkomingen van het functioneel beheersysteem duidelijk worden. De draad van het management gaat verloren, en in feite wordt functioneel management situationeel. En hier kunnen alleen de persoonlijke kenmerken van de leider met subjectieve criteria voor de juistheid van de beslissingen die hij neemt de situatie redden. En in dit geval gaan de sociale rollen van de leider naar de achtergrond en zelfs naar het derde plan. Meestal zijn de genomen beslissingen moeilijk, maar het resultaat laat niet lang op zich wachten.
Managementinformatiesystemen
De uitweg uit dergelijke situaties is de verwerving van verschillende informatiesystemen. Bronbeheersystemen (ERP-systemen) worden als centraal beschouwd in termen van efficiëntie, en de meest geavanceerde softwareproducten in Rusland en in het buitenland - Microsoft, Oracle, SAP AG worden aangevuld met online analytische verwerkingssystemen, die zijn ontworpen voor re altime informatie verwerking en analyse direct op de werkplek degenen die deze systemen gebruiken. Dit is natuurlijk niet goedkoop voor het bedrijf, aangezien de softwareproducten zelf duur zijn en training van het personeel en de betrokkenheid van hooggekwalificeerde specialisten vereisen om ze te installeren en de werking te garanderen.
Als er slecht georganiseerde heterogene lokale informatiesystemen worden gecreëerd binnen de structuur van het bedrijf, gericht op functioneel beheer, zullen de aanschafkosten van software niet worden terugverdiend. En dit is waar de rol vanleider in de vorming van het team, in het stellen van taken die het team kan beheersen en oplossen. Alleen door een wilsinspanning kunnen lokale systemen worden verenigd in één controlesysteem, zodat uit een "lappendeken" een heel canvas kan worden verkregen. Chaos kan niet worden geïnformeerd of geautomatiseerd. Hier kan de hele set softwaretools niet helpen.
Overgang naar processtructuur
Aangezien de functionele managementmethode zijn mogelijkheden heeft uitgeput, wordt deze in de wereldpraktijk vervangen door een methodologie die is vastgelegd in de systemen voor algemeen beheer van werkstromen, hun kwaliteit en in internationale kwaliteitsmanagementnormen (Total Quality Management, Work Flow Management System, ISO-serie). Het is niet mogelijk om in detail uit te weiden over de essentie van zo'n managementsysteem, aangezien dit buitengewoon omvangrijke informatie is, maar het is heel goed mogelijk om de mogelijkheden van de rol van een leider te overwegen die zich tijdens de overgang voordoen.
In de beginfase worden grote groepen processen (bedrijfsprocessen) geïdentificeerd. Dit zijn logistieke ondersteuning, het productlevenscyclusproces, activiteiten op financieel-economisch gebied, innovatie en marketing, maar ook personeelsbeheer, boekhouding, documentbeheer, regelgevende ondersteuning en controle. Dit omvat ook het sociale blok van het bedrijfsproces. Dit zijn alleen de hoofdgroepen, er kunnen er veel meer zijn - maximaal tien, en elk blok moet zijn eigen leider hebben, die als enige verantwoordelijk is voor de organisatie en resultaten van het proces,onder hem.
De fasen van implementatie van bedrijfsprocessen moeten worden verzorgd door speciale functionele eenheden, waarvan alle medewerkers rapporteren aan hun manager en de procesmanager, die contact opneemt met de klant van het hele project, en rechtstreeks rapporteert aan de topmanager - de eerste persoon van het hele bedrijf.
Manager of productiemedewerker
Wat een leider zou moeten zijn, argumenteren ze langdurig en heftig. Ze kwamen niet tot een gemeenschappelijke deler. Wie beheert effectiever - iemand die heeft geleerd te managen, of iemand die zelfstandig alle productieniveaus heeft doorlopen? In de moderne samenleving hebben veel culturele, sociale en economische veranderingen plaatsgevonden en vinden plaats, de rol van leider vereist nu speciale persoonlijke kwaliteiten. Dit is in de eerste plaats een nieuwe manier van denken, een professionele cultuur en een passende speciale opleiding. De leider moet in staat zijn om de nieuwste wetenschappelijke prestaties op het gebied van management toe te passen om een verscheidenheid aan specifieke omstandigheden en situaties onder de knie te krijgen. Hier moet de systeemmethode worden aangevuld met een situationele methode.
Er is niet één juiste manier om een team en een bedrijfsproces te managen, de meest effectieve manier is degene die het beste past bij de huidige situatie. Leiders hebben een gedragsstijl en een nieuwe manier van denken nodig om de veranderingen die plaatsvinden in het openbare leven te begrijpen, situaties uit te proberen en direct de juiste actiestrategie te ontwikkelen. Dergelijk denken kan niet worden gevormd door vallen en opstaan, je moet leren om professioneel te leiden, een bepaaldmanagementspecialisatie tussen nieuwe en bestaande specialiteiten.
Prestatiemotivatie
De leider van de nieuwe formatie moet allereerst de economische, sociale en psychologische managementmethoden beheersen en de administratieve methoden die voor altijd hebben gewerkt, achterlaten. Afhankelijk van de motivatie ontstaat er nieuw denken. Met prestatiemotivatie komt succes in het bedrijfsleven veel dichterbij. Dit gebeurt wanneer een manager het bereikte niveau wil overtreffen, om de efficiëntie van de werkorganisatie naar een nieuw niveau te tillen. Een soort competitie, en niet alleen met anderen, maar ook met jezelf. Prestatiemotivatie - de neiging om resultaten te verbeteren wanneer succes van enige betekenis wordt opgemerkt en er onmiddellijk een nieuw doel wordt gesteld.
Het aantal claims groeit voortdurend. In extreme gevallen (bij storingen) blijft hij staan. Activiteit met prestatiemotivatie is altijd hoog, persoonlijke kwaliteiten als een neiging tot risico's, onafhankelijkheid van actie en hoge verantwoordelijkheid komen tot uiting. Leiders met zo'n persoonlijk kenmerk hebben vertrouwen in hun eigen capaciteiten, in onvermijdelijk succes, evenals in de absolute correctheid van de acties die ze ondernemen. Hun zelfrespect is erg hoog en met succes stijgt het zelfs nog meer. Dit is een hoge mate van prestatiemotivatie.
Op het middelste niveau geven managers de voorkeur aan duidelijk gedefinieerde en haalbare doelen. Ze doen hun werk zoals ze gewend zijn, zonder te proberen het te verbeteren. Zulke leiders hebben geen sterke passie voor hun werk,ze verdragen mislukkingen veel rustiger en zijn best tevreden met een beetje succes. Als de prestatiemotivatie laag is, maken leiders zich meer zorgen om niet in de problemen te komen dan om de top te bereiken. Geen van de kwaliteiten van een moderne leider is kenmerkend voor hen: er is niet de minste onafhankelijkheid bij het nemen van beslissingen, ze zullen eerder het advies van assistenten opvolgen. Ze houden niet van leiden, het is te moeilijk, ze vermijden elke vorm van "plotselinge bewegingen", en daarom zijn ze niet in staat tot kwaliteitsdoorbraken.
Als de manager en medewerkers partners zijn
Elke leider heeft verantwoordelijkheden, en onder hen zijn toevertrouwde bevoegdheden. Ten eerste moet hij zich strikt aan de wetten houden. Leiderschapsmethoden moeten actueel zijn en geschikt zijn voor de situatie. De leider moet het werk van de werknemers op competente wijze organiseren en het management van elke eenheid en de organisatie als geheel verbeteren.
De manager is verantwoordelijk voor het rationeel beschikbaar stellen en gebruiken van de middelen die de organisatie ter beschikking staan, het aantrekken van investeringen, het sluiten van contracten. Zakelijke kwaliteiten worden opgevoed in ondergeschikten en hun groei hangt bijna volledig af van bekwaam leiderschap. Ondergeschikten zijn noodzakelijkerwijs betrokken bij de elementen van zelfmanagement, en er moet rekening worden gehouden met de meningen van werknemers en hun voorstellen, vooral wanneer deze betrekking hebben op de ontwikkeling van beslissingen en de goedkeuring ervan.
De leider is een rolmodel
De leider moet geven aan ondergeschikteneen positief voorbeeld, voorbeeldige plichtsvervulling, evenals een voorbeeld van waardig gedrag. Het is het hoofd van het bedrijf dat de uiteindelijke beslissingen neemt over de belangrijkste activiteitsgebieden, opdrachten geeft en andere handelingen. De manager handelt namens zijn bedrijf en vertegenwoordigt het in alle externe organisaties.
Vervreemdt eigendom in overeenstemming met de wet, opent bankrekeningen - zowel afwikkeling als anderen. Neemt en ontslaat werknemers binnen de staat, beloont de besten en legt straffen op en dergelijke. Het is erg moeilijk om alle taken op te sommen die aan het hoofd zijn toegewezen.
