Het kenmerkende gedragsmodel en zijn eigen systeem van waarden, relaties en interacties bij een bepaalde onderneming is een organisatiecultuur, die wordt bepaald door overtuigingen en culturele normen die door bijna alle werknemers worden gedeeld, en de basis van de structuur ervan is niveaus. Het helpt steevast om effectief en soepel te werken, om de meest complexe productietaken te vervullen, bevordert de teamcohesie en het verenigen in een team. Gevormde niveaus van organisatiecultuur al in de vorming van de onderneming. In de eerste jaren van het bestaan van de organisatie worden bepaalde regels gemaakt, niet altijd ergens in de orders opgeschreven, en verschijnt er een reeks waarden die volledig overeenkomt met de ideeën van de oprichters van de onderneming. De organisatiecultuur stagneert nooit, het evolueert, verandert en krijgt diepte van betekenis.
Structuur
De volgende niveaus van organisatiecultuur worden onderscheiden: diep, ondergronds en oppervlakkig. Als we logo's zien enslogans met betrekking tot deze onderneming en alle andere parafernalia, die slechts een externe manier zijn om met de buitenwereld om te gaan, dit is een oppervlakkig niveau dat door iedereen wordt waargenomen bij het eerste contact met deze instelling. Opgemerkt moet worden dat alle niveaus van de organisatiestructuur hun eigen artefacten hebben. De oppervlakkige detecteert gemakkelijk alle verschijnselen die inherent zijn aan hem, maar weinig mensen interpreteren ze correct. Artefacten zijn hier evenementen waarbij de mate van emotionaliteit en betrokkenheid van alle medewerkers het hoogst is. En natuurlijk zijn de regels voor hen vrij strikt gedefinieerd. Alle niveaus van de organisatiecultuur van de organisatie zijn te typeren als gedragsnormatief, het verschil in focus en mate van bewustzijn.
Het tweede, ondergrondse niveau weerspiegelt altijd de waarden, normen, overtuigingen en ideeën van de organisatie die door alle medewerkers worden gedeeld. Hier wordt de wens geopenbaard om een doel en missie te kiezen, om de middelen te bepalen om deze te bereiken. Het is nogal moeilijk om dit niveau van buitenaf te herkennen, nauw contact met deze organisatie is nodig. Het zijn de heersende ideeën en waarden, gerealiseerd door het team, die hun gedrag reguleren. En ten slotte vertegenwoordigen de niveaus van de organisatiecultuur van de organisatie de diepste ervan en weerspiegelen in zijn geheel en nauwkeurigheid elk element van het collectieve organisme. Dit is een manier van leiderschap, en het gedrag van collega's, en methoden die worden gebruikt als beloning en als straf. Hier worden op onbewust niveau basisinstellingen gehanteerd, maar ze sturen duidelijk het gedrag van alle medewerkers en bepalen de houdingteam naar de onderneming. Voor een externe waarnemer is het diepe niveau verborgen, het weerspiegelt de algemene psychologie van de werknemers van het bedrijf. Opgemerkt moet worden dat de nationale cultuur de basisideeën het sterkst beïnvloedt.
Edgar Shane
Amerikaanse psycholoog Edgar Shane legde de niveaus en structuur van organisatiecultuur op de meest toegankelijke manier uit. Bovendien was hij de grondlegger van een nieuwe wetenschappelijke richting van de organisatiepsychologie. Als theoreticus en beoefenaar van modern management creëerde hij een model dat precies deze structuur van organisatiecultuur verklaart. Het wordt soms het ijsbergmodel genoemd, omdat een echte buitenstaander in een onbekende instelling slechts het kleinste deel zal zien van wat de niveaus en structuur van de organisatiecultuur zijn.
Het model bestaat uit drie fasen: de eerste bevat artefacten, de tweede bevat afgekondigde waarden en de derde bevat basisaannames. En zo beschreef Shane de niveaus van de organisatiecultuur. Het oppervlak laat de waarnemer alleen zichtbare feiten zien. Dit zijn de architectuur, de technologieën die worden toegepast, de vorm van de structuur, het zichtbare gedrag, de ceremonies, de taal, de rituelen, de mythen, de manier van communiceren en dergelijke.
Oppervlakteniveau
Alle verschijnselen en dingen op dit niveau zijn gemakkelijk te detecteren. Ze moeten echter ook worden ontcijferd, geïnterpreteerd in de termen van deze specifieke organisatiecultuur. De geschiedenis die in het team is vastgelegd en de waarden van deze organisatie die op basis daarvan zijn gevormd, zullen deels lange uitleg vergenveranderd in mythen die unieke gewoonten en rituelen creëerden, die, nogmaals, alleen kenmerkend zijn voor dit team.
Dit alles wordt gekenmerkt door een enorme mate van betrokkenheid, emotionaliteit, die alle gebeurtenissen en alle gezamenlijke acties die plaatsvinden volgens de aanvankelijk vastgestelde regels kleurt. Dit draagt bij aan de samenhang van het team, dat gezamenlijk zorgt voor stabiliteit en het behoud van gemeenschappelijke waarden. Rituelen kunnen heel verschillend zijn: communicatie (communicatieregels - formeel en informeel), werk (routine, weekdagen, dagelijks leven), leidinggevend (vergaderingen, stemprocedures, besluitvorming), officieel (aanmoediging van de besten, ondersteuning van basiswaarden).
Tweede niveau volgens E. Shane
Organisatiecultuurniveaus zijn niet de enige afzonderlijke segmenten in de structuur. Er is een onbepaald aantal subculturen, tegenculturen, onzichtbaar voor het oog van buitenaf, onder de monoliet van de belangrijkste organisatiecultuur, die de cohesie van het team ofwel verzwakken of versterken. Welk niveau van organisatiecultuur wordt vertegenwoordigd door de waarden, percepties en overtuigingen die door het hele diverse team worden gedeeld? Natuurlijk, ondergrond. Het menselijk gedrag wordt bepaald door deze waarden en overtuigingen. Hier is een voorbeeld: er is een recessie in de productie, het management besluit niemand te ontslaan, maar de werkweek voor iedereen te verkorten (zoals gebeurde in een van de divisies van de Russische meubelgigant). Als deze stap leidt tot goede resultaten en de onderneming"correct", de houding ten opzichte van het management van het bedrijf moet worden vastgelegd als een algemeen, zelfs algemeen idee van bedrijfswaarden.
Maar helaas is dit niet altijd het geval en komt het gedrag van het team meestal niet overeen met de verkondigde waarden. Deze laatste zijn zelden duidelijk gearticuleerd, en daarom kan diagnostiek geen antwoord geven op hoe hoog het niveau van de organisatiecultuur van een bepaalde onderneming is. Bij het bestuderen van de waarden van het team, is het noodzakelijk om aandacht te besteden aan aspecten van het collectieve leven als het "gezicht" van de organisatie, het doel (wat belangrijker is - kwaliteit of innovatie, bijvoorbeeld); hoe de macht wordt verdeeld (of iedereen tevreden is met de bestaande mate van ongelijkheid); hoe werknemers worden behandeld (geven ze om elkaar, respecteren ze elkaar, hebben de bazen favorieten, zijn de beloningen eerlijk); hoe het werk is georganiseerd (is de discipline streng genoeg, hoe vaak wordt er gewerkt met roulatie); wat is de managementstijl (democratisch of autoritair); hoe beslissingen worden genomen (individueel of als een team) enzovoort.
Diep niveau
Nog meer geheim - het laatste niveau, diep. Dit omvat uitgangspunten die zelfs door de leden van de organisatie niet worden gerealiseerd, tenzij ze zich specifiek op dit onderwerp richten. Hoewel deze als vanzelfsprekend worden beschouwd, zijn het zo sterke veronderstellingen dat ze in feite het gedrag van mensen sturen, waarover Edgar Schein in zijn werken schreef. NiveausOrganisatiestructuren zijn een reeks basisideeën die betekenis geven aan objecten en fenomenen die acties in bepaalde situaties sturen. Shane noemt dit geïntegreerde systeem een 'kaart van de wereld'. Dit is waarschijnlijk een contourkaart, zonder precieze definities van de locatie van objecten, omdat mensen alleen comfort ervaren als ze in de atmosfeer van hun eigen ideeën zijn, in een ander systeem voelen ze onvermijdelijk ongemak, omdat ze niet kunnen begrijpen wat er gebeurt, meestal een andere realiteit vervormd waarnemen en er een verkeerde interpretatie aan geven. Alle drie de niveaus van de organisatiecultuur zijn versleuteld voor buitenstaanders, maar vooral de derde - diepe -.
Basisaannames omvatten onverklaarbare concepten als de aard van tijd, de aard van ruimte, de aard van de werkelijkheid, de aard van de mens. Natuurlijk zijn de meest versleutelde menselijke activiteiten en menselijke relaties. De niveaus van de organisatiecultuur omvatten talrijke lagen van houdingen en relaties, waaronder religieuze factoren, die ook een sterke invloed hebben op de organisatorische banden, vooral in sommige regio's. Dit omvat ook ethische attitudes - genderverhoudingen, naleving van werkschema's, het uiterlijk van werknemers en soortgelijke kleinigheden, maar de wereld bestaat uit hen. Het is vrij eenvoudig om dergelijke artefacten te observeren, maar het is moeilijk te interpreteren. Om de organisatiecultuur van een bepaalde groep mensen te begrijpen, moet je naar hun ideeënniveau gaan om hun waarden en artefacten zorgvuldig te overwegen. En er moet rekening mee worden gehouden datop het diepste niveau heeft de nationale cultuur de grootste invloed.
Studeren
Edgar Schein werkte het concept grondig uit en de niveaus van de organisatiecultuur verdeelden gehoorzaam de monoliet van menselijke relaties in het team. De studie moet beginnen vanaf het allereerste, oppervlakkige niveau van artefacten. Anders kan het waarschijnlijk niet gebeuren. Een nieuwe medewerker bijvoorbeeld begint immers zonder mankeren vanaf de meest zichtbare tekenen kennis te maken met het team en het bedrijf.
In het proces van onderdompeling op het niveau van waarden, probeert hij te duiken, door te dringen van ondergrondse ideeën naar diepe ideeën. Maar de vorming van niveaus van de organisatiestructuur vindt in de tegenovergestelde richting plaats. Ten eerste ontwikkelt het diepe niveau zich, zonder dit zijn creatie en creativiteit zelf onmogelijk. Dan verschijnen er geleidelijk waarden en ten slotte artefacten.
Relaties en afwijzing
Zoals eerder vermeld, is organisatiecultuur geen monoliet. Het bestaat uit een dominante cultuur (overheersend), vele groepen subculturen en tegenculturen, die de algehele cultuur van de organisatie versterken of verzwakken. De basisprincipes van een subcultuur spreken meestal niet te veel tegen, ze accepteren meestal bijna alle waarden van de dominante cultuur, maar van hen krijgt de organisatie enige specificiteit, een verschil met de rest. Dit zijn zowel gender- als territoriale of functionele subculturen. Het zijn er heel veel. Maar de tegencultuur kan heel goed fungeren als een directe oppositie tegen de dominante cultuur en haar waarden, waaronder:voorbeelden van bedrijfsgedrag.
De tegencultuur ontkent alle verklaarde basisdoelen van deze organisatie, en in dit geval wordt vaak een diep niveau van organisatiecultuurontwikkeling bereikt, dat wil zeggen, de tegenactie wordt bijna reflexmatig uitgevoerd. In het echte leven kunnen het aandeelhouders zijn die een groep vormen om het management te verwijderen of de strategie van het bedrijf te veranderen, maar ook managers die geen macht hebben, of vakbonden die vechten voor gerechtigheid. Als een organisatie een soort transformatie ondergaat, kan de rol van tegenculturen aanzienlijk worden vergroot en zal de dominante organisatiecultuur moeten vechten voor haar territoria waar haar prioriteiten worden gedeeld.
Beheer
Organisatiecultuur kan en moet worden beheerd. Dit proces is natuurlijk zeer complex, relaties vinden plaats tussen een groot aantal mensen die elkaar voortdurend vervangen, en zelfs vaste leden van het team veranderen noodzakelijkerwijs hun interne ideeën onder invloed van bepaalde omstandigheden die niet kunnen worden voorspeld of voorkomen. Fenomenologen ontkennen de impact op de organisatiecultuur volledig. Aanhangers van een rationele pragmatische benadering zijn echter zeker van iets anders. Ze staan erop dat er een doelgerichte invloed kan zijn op de ideeën van mensen, en dat hierdoor hun gedrag zal veranderen. Leiders hebben de meeste impact op fundamentele collectieve waarden, ze inspireren medewerkers en maken hun dromen en ambities waar.
Natuurlijk, metop voorwaarde dat de leiders zich voor iedereen duidelijk en oprecht inzetten voor universele waarden, die ze absoluut moeten delen. Grote aandacht van hun kant voor wat er in de organisatie gebeurt, voor alle details, zelfs onbeduidende, garanderen het succes van het beïnvloeden van de organisatiecultuur. Slimme leiders manipuleren vakkundig dingen en symbolen, creëren nieuwe gedragspatronen door persoonlijk voorbeeld. Zelfs oppervlakkige attributen worden, wanneer ze op deze manier worden gemanipuleerd, in de loop van de tijd steeds effectiever, en beïnvloeden zo het ondergrondse niveau van de organisatiecultuur. Op deze manier kunnen zelfs de uitgangspunten van het team worden gewijzigd. De resultaten zijn hier echter bijna onmogelijk te voorspellen, omdat het proces lang en moeilijk is, en door de ene variabele te beïnvloeden, kan men onomkeerbare veranderingen in een andere bereiken. Meestal gelooft alleen de initiatiefnemer in goede veranderingen.
Beïnvloedende factoren
Organisatiecultuur is de basis van het potentieel van elke onderneming, het is het dat het succes op lange termijn bepa alt. Dit is precies wat de ene organisatie van de andere onderscheidt, dit is de ziel van elk team. De organisatiecultuur wordt beïnvloed door veel interne en externe factoren. De interne omvatten de doelen en missie van de onderneming, haar strategie, evenals de aard van het werk en de inhoud. Een belangrijke rol wordt gespeeld door de opleiding en kwalificaties van werknemers, hun niveau van algemene ontwikkeling. En, zoals gezegd, de persoonlijkheid van de leider is van bijzonder belang. Externe factoren die van invloed zijn op de organisatiecultuur zijn onder meer de economische omstandigheden van een gegeventijd en gegeven omstandigheden, nationale eigenaardigheden, evenals eigenaardigheden van de zakelijke omgeving in de organisatie en de hele industrie.
Als we afstand nemen van Shane's studies, kunnen we een andere indeling vinden in niveaus van organisatiecultuur - in objectief en subjectief. Deze versie zelf is veel eenvoudiger en veel minder over beheer. Op objectief niveau zijn er visuele zaken: van de inrichting van panden, meubilair en apparatuur tot catering en de uitstraling van medewerkers. We kunnen stellen dat dit verwijst naar de puur fysieke omgeving van de organisatie. Het subjectieve niveau is iets gecompliceerder: het is de taal van de communicatie en het communicatiesysteem, de relatie tussen medewerkers. Dit zijn normen en waarden, rituelen en tradities. Het is de houding ten opzichte van tijd, motivatie en arbeidsethos. De basis voor de vorming van niveaus van organisatiecultuur is precies de subjectieve component ervan. Het hangt bijna volledig af van de managementcultuur, leiderschapsstijl en probleemoplossende vaardigheden van leiders, wat zeker helpt om de organisatiecultuur in het team te behouden.
Methoden
Technieken die leiders gebruiken om de organisatiecultuur in stand te houden zijn onder meer:
- Aandacht voor objecten en onderwerpen, voor beoordelingen, voor het monitoren van de activiteiten van medewerkers.
- Snelle reactie op crises en noodsituaties.
- Goed uitgewerkte criteria voor statussen en beloningen, aanwerving, ontslag en, omgekeerd, promotie.
- Initiatief inde tradities en symbolen van de organisatie vormgeven.
Organisatiecultuur kan niet op zichzelf bestaan, het is altijd in de context van de cultuur van de geografische regio en de hele samenleving, bovendien wordt het beïnvloed door de nationale cultuur. Maar zonder een organisatiecultuur kan er geen onderneming bestaan, aangezien het de cultuur vormt van individuele afdelingen, teams, groepen - zowel werknemers als managers.
