Om te zeggen: om te leren managen, moet je kunnen gehoorzamen. De meest vooruitstrevende onder ons proberen dit onder de knie te krijgen: bevelen opvolgen en onze ziel in het bedrijf leggen. Laten we ze er niet over vertellen, maar als tussen ons, iedereen de controle heeft en iedereen gehoorzaamt. De samenleving, in globale zin, is gebaseerd op verschillende modellen voor het beheer van het sociale systeem. Vraag je wat het is? Het is, niet meer, niet minder, jouw leven. Maar laten we, zoals gewoonlijk, vaag beginnen - met de theorie, en de sociologische managementmodellen analyseren.
Concept
Sociaal management wordt, vreemd genoeg, gecreëerd om de menselijke hulpbronnen te beheersen. En we zeggen niet voor niets "bronnen". Bij deze vorm van beheer gaat het juist om de impact om enig voordeel te behalen. D.w.zcontrole is niet uit bezorgdheid voor mensen die per ongeluk gekwetst of overstuur raken. Nee, sociaal management is controle, waarvan de effectiviteit wordt gemeten aan de hand van materiële, praktische resultaten.
Ethiek controleert bijvoorbeeld de morele manifestaties van een persoon, bewaakt de 'spiritualiteit' van relaties. Hier zijn verschillende leringen voor: wat is goed, wat is slecht, wat is acceptabel en wat is lelijk. Voor de ethiek is niet het resultaat belangrijk, maar het controleproces zelf. En hier zien we meteen de verschillen: zachte, passieve filosofie en harde, assertieve sociologie. Ethiek komt niet aan bod in het onderwerp van vandaag; hier getoond is slechts een voorbeeld van de verschillen tussen de controletypes.
Sociaal management wordt toegepast in modellen van sociaal-economische systemen. Dat wil zeggen, het wordt gebruikt in bijna alle domeinen van het openbare leven: personeelscontrole, workflowoptimalisatie, impact op het grote publiek. Zoals gezegd is het resultaat van belang, waardoor er verschillende mogelijkheden zijn om het controleproces in te richten. Om dit te doen zijn er verschillende modellen van sociaal management en invloed op de confrontatie van informatie in de samenleving.
Het concept van het bestuursmodel
Model is puur theoretisch. Ze laat zien hoe het moet. Dit is vooral duidelijk in het massaproductieproces. Laten we een prachtige auto nemen - "Lada Kalina". Om deze knowhow te produceren, hebben honderden ingenieurs en ontwerpers geen lange nachten geslapen. Jaren werk hebben zijn vruchten afgeworpen - de auto is klaar. Maarhij is er maar één, maar je hebt er veel nodig. Dit eerste exemplaar zal dus dienen als model voor verdere exemplaren.
Over het managementmodel gaat het model van ons vorige conceptmodelmodel. Maak je geen zorgen over het bouwen van een ketting. Het besturingsmodel is hoe het regelproces er theoretisch uit zou moeten zien. Al zijn details, subtiliteiten en scherpe hoeken. Over het algemeen de ideale situatie. Maar, zoals we weten uit het voorbeeld van Lada Kalina, is de werkelijkheid vaak heel anders dan de theorie, en niet ten goede. Ons onderwerp van vandaag is daarop geen uitzondering, maar laten we niet ongegrond zijn en het eens nader bekijken. Laten we beginnen met drie modellen van sociaal beheer: ondergeschiktheid, coördinatie, coördinatie.
Ondergeschiktheid
Teken een verticale lijn en plaats er labels op in oplopende volgorde. Dit "schema" zal de ondergeschiktheid zijn. Het punt is dat elk deel het deel eronder bestuurt. Dat wil zeggen, de kracht neemt toe naarmate je hoger komt.
Er is controle in beide richtingen, elke structuur heeft rechtstreeks invloed op de andere. Dat wil zeggen, als het initiatief van boven komt, dan beïnvloedt het elk deel van het systeem totdat het afda alt naar het laagste. De lagere onderneemt actie en het initiatief wordt teruggestuurd. Nu, terwijl u "omhoog" beweegt, oefent elke structuur zijn controle uit. Dat wil zeggen, als het op weg "naar beneden" zoiets was als een bevel, en elke structuur deed zijn deel, dan was het op weg "naar boven" alprestatie wordt gecontroleerd.
Voordelen van ondergeschiktheid
Het belangrijkste voordeel van ondergeschiktheid is dat het management wordt vrijgesteld van onnodige verantwoordelijkheden. Als het management bijvoorbeeld zou moeten plannen om alle problemen zelf op te lossen, dan zou dit buitengewoon inefficiënt zijn. Ondergeschiktheid daarentegen geeft elke structuur verantwoordelijkheid voor een beperkt aantal taken, terwijl controle bij elke stap van het systeem wordt uitgevoerd door een hogere structuur.
Een even belangrijk voordeel is de flexibiliteit van het systeem. Elk onderdeel is verantwoordelijk voor een bepaald scala aan zorgen, wat betekent dat diverse taken goed worden opgelost. Dat wil zeggen, alle krachten zijn niet geconcentreerd op één specifiek gebied, maar worden "verstrooid" als dat nodig is. Controle vanuit hogere structuren vertraagt dit proces natuurlijk, maar het zal nooit ergens anders mogelijk zijn zonder.
Nadelen van ondergeschiktheid
De zwakke kant van het ondergeschikte model van sociaal ontwikkelingsbeheer zijn onopgeloste problemen. Wanneer schijnbaar onbeduidende vragen zonder genegenheid en aandacht worden achtergelaten, beginnen ze op te treden. Ze groeien en groeien totdat ze een groot probleem worden. En dan, door de verspreiding van krachten op verschillende punten, lekt het schip van ondergeschiktheid. Vaak worden op zulke momenten speciale commissies of organen opgericht om een groot probleem aan te pakken. En dergelijke "schoonmakers" werken volgens het coördinatiesysteem, dat we wat later zullen bespreken.
Voorbeeldencommandostructuur
Vanwege het voordeel ervan wordt ondergeschiktheid vaker gebruikt in grote systemen met een breed scala van hetzelfde type problemen. Bijvoorbeeld de uitvoerende macht. Zonder erop in te gaan, kunnen we 4 stadia onderscheiden: uitvoerende macht, bestuur, regering, president. Het decreet komt van de president, de regering aanvaardt het en stuurt het naar de administratie, van waaruit passende instructies worden gegeven aan de uitvoerende autoriteiten. Controle over de uitvoering wordt uitgevoerd vanaf de zijkant van elke hogere structuur naar de lagere.
Een meer alledaags voorbeeld zijn militaire formaties, het leger. Ondergeschiktheid vindt daar in de regel plaats door ondergeschiktheid. De lagere rangen zijn ondergeschikt aan de hogere. Het instituut is groot, dus zo'n systeem werkt goed. Het bevel komt van boven, de officieren spannen hun stembanden, de soldaten slaan een kruis en gaan om te vervullen. Tegelijkertijd weet de generaal niet eens wat de gewone mensen daar wonen - dit is niet zijn gebied. Officieren zijn verantwoordelijk voor skinhead patriotten. Dat wil zeggen, elke structuur is beperkt in zijn verantwoordelijkheid en wordt gecontroleerd door de hogere.
Zodra de uitvoerende macht bepaalde maatregelen neemt, wordt het management hoger gestuurd. De administratie controleert de kwaliteit van de uitvoering en "overhandigt" de regering, die op haar beurt de administratie zelf controleert. Volgens dit principe - ondergeschiktheid - vindt de werking van het machtsapparaat plaats.
Coördinatie
Wis de verticale lijn - het zal niet meer werken voor onsvan pas: nu is het tijd voor het horizontale. Plaats je handpalm loodrecht op de neus - trek een lijn die het coördinatiesysteem verklaart. Alle markeringen op deze lijn zijn gelijkwaardig aan elkaar. Geen hiërarchie zoals bij ondergeschiktheid, alleen gelijkheid, alleen hardcore.
Controle in het coördinatiesysteem is niet nodig, omdat alle krachten in één richting worden geworpen. We kijken naar de horizontale lijn die we getrokken hebben en daar zijn we van overtuigd. Er is geen hiërarchie, iedereen staat zij aan zij, hand in hand in koor. Is dat alleen "Unbreakable Union" wordt niet gezongen.
Voordelen van coördinatie
Het belangrijkste voordeel van een dergelijk systeem is de snelle oplossing van problemen. Zodra de brutale voor een gecoördineerd bedrijf staat, wordt hij snel geëlimineerd. Er wordt op één doel tegelijk geschoten. Gepland en systematisch. Een onderscheidende kwaliteit is de gelijkheid van elke structuur van het systeem. Ze hebben allemaal dezelfde waarde, er zijn geen chefs, geen ondergeschikten; iedereen heeft elkaar nodig en niemand is belangrijker dan de ander.
Het meest effectieve coördinatiesysteem bij grote en kleine problemen. Ondergeschiktheid raakt tegelijkertijd de meest urgente problemen, waardoor het proces van vorming van moeilijkheden wordt vertraagd. Het is dus effectief wanneer er veel problemen zijn en ze niet bij de wortel kunnen worden verpletterd - je hoeft alleen maar "op de vijand te drukken". Coördinatie komt in al zijn glorie naar voren bij het oplossen van grote vraagstukken. Als het probleem is gegroeid, is het een groot gevaar voor het systeem. Op zulke momenten komt de coördinatie naar de ontvanger toe en hoort: "Hier heb je met iemand te maken." En dat allemaal, in een mum van tijdhet probleem zal tot de wortel worden teruggebracht.
Nadelen van coördinatie
Het nadeel van het coördinatiemodel van sociaal-economisch ontwikkelingsbeheer ligt in het gebrek aan flexibiliteit. De hele structuur is "geslepen" voor de gezamenlijke oplossing van dezelfde soort problemen. Zodra de problemen van alle kanten beginnen toe te vallen, ontstaat er onzekerheid. Terwijl een gebied wordt opgelost, groeit het tweede tot een ongelooflijke omvang. Een dergelijk proces wordt vaak geactiveerd wanneer een groep mensen groeit en het onmogelijk wordt om alle problemen die ermee gepaard gaan te behandelen.
Voorbeelden van coördinatie
Coördinatie wordt gebruikt in de context van nauwere systemen die verantwoordelijk zijn voor specifieke problemen van hetzelfde type. Bijvoorbeeld de rechtbanken. Hun taken verschillen alleen in details, maar het belangrijkste doel is om de wet te volgen en recht te spreken. Constitutionele rechtbanken, rechtbanken met algemene jurisdictie, arbitragehoven, enz. Hun krachten zijn gericht op de bescherming van de mensenrechten.
Belangrijke opmerking! Terwijl de bovengenoemde rechtbanken werken volgens het principe van coördinatie, is er binnen elk van deze structuren een hiërarchie, en dus ondergeschiktheid. Arbitragehoven bestaan bijvoorbeeld uit verschillende onderdelen: arbitragehoven van subjecten, arbitragehoven van arrondissementen, federale arbitragehoven en het hoogste arbitragehof. Er is een hiërarchie onder hen, met aan de top het Supreme Arbitration Court. Elke structuur is ondergeschikt aan de bovenstaande.
Een beter voorbeeld van vaste grond zijn gemeenschappen,gemeenten. Iedereen werkt voor het algemeen welzijn, iedereen is gelijk onder elkaar. Er zijn enkele gerespecteerde leden van de samenleving, maar ze zijn meer adviseurs, geen bazen: er wordt naar hen geluisterd, maar ze hebben geen recht om te bevelen. En voor zulke kleine gemeenschappen werkt het coördinatiesysteem opmerkelijk goed, omdat het juist door de kleine omvang van de gemeente goed is. Er zijn weinig problemen en die worden snel opgelost. Zodra de gemeenschap echter enorm uitbreidt, nemen de problemen evenredig met de groei toe en begint het coördinatiesysteem te "springen" vanwege het onvermogen om tijd te hebben om alle problemen op te lossen.
Herschikking
Coördinatie is een beetje ingewikkelder. In feite is dit dezelfde ondergeschiktheid, met slechts één belangrijk verschil - ondergeschiktheid gaat "van onderaf". Maar waarom dan niet gewoon de commandostructuur op zijn kop zetten en het wiel opnieuw uitvinden? Niet zo makkelijk. Zo'n onderwerping is niet richtinggevend. Herschikking betekent niet dat elke lagere structuur de hogere controleert. Geen wonder dat zo'n systeem "resubordination" wordt genoemd. Inzending lijkt af te wisselen.
Het punt is dat er nog steeds een bepaalde hiërarchie aanwezig is: wie hoger is, is belangrijker, omdat onze verticale lijn naar ons is teruggekeerd. Het belangrijkste detail is de invloed van elke structuur op een andere. In de context van herschikking is elke hogere autoriteit afhankelijk van de lagere. Het initiatief komt niet van bovenaf, "van de autoriteiten", maar van onderaf - "van ondergeschikten". Er wordt bijvoorbeeld een voorstel gedaan, een opdracht ervoorniet van bovenaf afgegeven. Dit voorstel gaat van onder naar boven en doorloopt op elk punt de controlefasen. Als gevolg daarvan gaat hij naar de autoriteiten.
Conclusie
Alle hierboven beschreven systemen hebben hun voor- en nadelen, de ene is objectief niet beter dan de andere, elk is gewoon gemaakt voor bepaalde omstandigheden.
Het ondergeschiktheidsmodel van het managen van een sociale organisatie is nuttig voor grote entiteiten met veel uiteenlopende problemen. Als de gemeenschap klein is en zich alleen in een bepaald gebied problemen voordoen, begint ondergeschiktheid het systeem te schaden. Sommigen zijn aan het werk, anderen, die verantwoordelijk zijn voor een ander gebied, zitten stil. Zo'n onverantwoorde verspilling van menselijke kracht gaat niet spoorloos voorbij en vernietigt de structuur van binnenuit.
Coördinatie vindt vaak zijn toepassing in kleine constructies, waar alle problemen zich voornamelijk op één gebied concentreren. Wanneer de gemeenschap groeit, beginnen de probleemgebieden zich uit te breiden en door het gebrek aan flexibiliteit heeft het systeem geen tijd om ze op tijd op te lossen. Met zo'n schema bezwijkt de structuur vroeg of laat onder invloed van aanvallen van buitenaf.
Herschikkingsmodellen en methoden van sociaal management zijn nog niet voldoende in de praktijk bestudeerd om over specifieke voorbeelden te praten. De nadelen zijn hier echter vergelijkbaar met ondergeschiktheid. Toezichthouders zijn mogelijk niet competent genoeg in de zaken die zij beheren. Vaak wordt door een dergelijk misverstand de goede werking van het systeem verstoord. Over het algemeen is herschikking een goed voorbeeld van hoe:model van sociaal management bestaat niet in de meeste moderne organisaties. De kleur op het scherm nam echter niet meteen wortel.
Al deze systemen wisselen elkaar vaak af. Het systeem van ondergeschiktheid draagt in elke individuele structuur het systeem van coördinatie, of vice versa. Ze zijn dus zeldzaam in hun pure vorm.
