Organisatiestructuren ontwerpen is een stapsgewijze methodologie die disfunctionele aspecten van workflow, procedures en systemen identificeert, deze opnieuw afstemt op de huidige zakelijke realiteit en doelen, en vervolgens plannen ontwikkelt om nieuwe veranderingen door te voeren. Het proces is gericht op het verbeteren van zowel de technische als de personele aspecten van het bedrijf.
Voor de meeste bedrijven resulteert het ontwerpproces in een grotere verbetering van de organisatie, resultaten (winstgevendheid, klantenservice, interne bedrijfsvoering) en medewerkers die bevoegd en toegewijd zijn aan het bedrijf.
Het kenmerk van het ontwerpproces is een alomvattende en holistische benadering van organisatieverbetering die van invloed is op alle aspecten van het bedrijfsleven, zodat u de volgende voordelen kunt behalen bij het ontwikkelen van de juiste methodologie:
- Geweldige klantenservice.
- Verhoog de winstgevendheid.
- Afname in bedrijfkosten.
- Verbeterde efficiëntie en cyclustijd.
- Een cultuur van toegewijde en betrokken medewerkers.
- Een duidelijke strategie voor het beheren en laten groeien van uw bedrijf.
Design verwijst naar de integratie van mensen met de belangrijkste bedrijfsprocessen, technologieën en systemen. Een goed ontworpen organisatie zorgt ervoor dat de vorm van het bedrijf consistent is met het doel of de strategie, voldoet aan de uitdagingen die verband houden met de realiteit van het bedrijf en vergroot de kans dat de collectieve inspanningen van mensen succesvol zullen zijn aanzienlijk.
Naarmate bedrijven groeien en uitdagingen in de externe omgeving complexer worden, worden de bedrijfsprocessen, structuren en systemen die ooit werkten een belemmering voor efficiëntie, klantenservice, het moreel van de werknemers en financiële winstgevendheid.
Organisaties die niet periodiek updaten, hebben last van symptomen zoals:
- Inefficiënte workflow zonder uitsplitsingen en stappen met toegevoegde waarde.
- Overmatige inspanning ("we hebben geen tijd om het goed te doen, maar we hebben tijd om het opnieuw te doen")
- Gefragmenteerd werk met weinig aandacht voor het algemeen belang.
- Gebrek aan kennis en klantgerichtheid.
- Gebrek aan verantwoordelijkheid ("Het is niet mijn werk").
- Bedek en geef de schuld in plaats van problemen te identificeren en op te lossen.
- Vertragingen in de besluitvorming.
- Mensen hebben niet de informatie of de autoriteit om problemen op te lossen.
- Management, niet frontlinie, is verantwoordelijk voor het oplossen van problemen als er iets misgaat.
- Er is veel voor nodigtijd om iets te doen.
- Systemen zijn slecht gedefinieerd of versterken wangedrag.
- Wantrouwen tussen arbeiders en management.
Gebruikte methoden
Het is belangrijk om te bedenken dat er verschillende interactiesystemen bij betrokken zijn. Hoewel het proces van het ontwerpen van organisatiestructuren kan worden aangepast aan de omvang, complexiteit en behoeften van elk bedrijf, is het niet beperkt tot de interne eisen van het hogere management. Elk oplossingspad wordt individueel uitgewerkt. Het systeem zelf is gebaseerd op de volgende methoden, die hieronder worden vermeld.
1. Handvest van het planningsproces
Als senior executives zijn jullie samengekomen om de huidige bedrijfsresultaten, de toestand van het bedrijf, de milieuvereisten en de noodzaak om aan een dergelijk proces te beginnen, te bespreken. Wat zijn de volgende acties? Je stelt een charter op voor het organisatieontwerpproces. Het omvat de "reden voor verandering", gewenste resultaten, reikwijdte, toewijzing van middelen, timing, deelname, communicatiestrategie en andere parameters die het project zullen sturen.
Van tijd tot tijd kan het management een strategisch planningsproces of een teamontwikkelingsproces doorlopen voordat een projectveranderingsinitiatief wordt gestart, afhankelijk van hoe duidelijk ze hun strategie begrijpen en hoe goed ze als team samenwerken.
2. Nieuwe beleidsontwikkeling
Het managementteam (of anderen die zijn uitgenodigd om deel te nemen aan het proces) kijken vooruit en ontwerpen de organisatiestructuren met aanbevelingen voor een "ideale toekomst". Op dit niveau omvatten de stappen in dit proces:
- Bepaal je belangrijkste organisatieprincipe.
- Optimaliseren van kernbedrijfsprocessen die resulteren in omzet of resultaten voor klanten.
- Documentatie en standaardisatie van procedures.
- Organiseren van mensen rond kernprocessen. Bepaling van het aantal benodigde personeel voor het hoofdwerk.
- Definieer taken, functies en vaardigheden. Wat zijn de prestatiestatistieken voor elke teamfunctie? Hoe worden ze beoordeeld en verantwoordelijk gehouden?
- Identificeer apparatuur, lay-out en personeelsbehoeften voor verschillende teams en afdelingen in de hele organisatie.
- Definieer ondersteuningsmiddelen (financiën, verkoop, personeel), missie, personeel en waar ze zich moeten bevinden.
- Definieer een bestuursstructuur die strategische, coördinerende en operationele ondersteuning biedt.
- Verbeteren van coördinatie- en ontwikkelingssystemen (werving, training, beloning, delen van informatie, doelen stellen).
Op een gegeven moment verandert het ontwerpproces in een overgangsplanning als kritieke implementatiedata worden vastgesteld en specifieke actieplannen worden gemaakt voor de implementatie van het nieuwe project.
En een belangrijk onderdeel van deze stap is het communiceren van de voortgang aan andere leden van de organisatie. Er is een communicatieplan ontwikkeld dat mensen informeert over wat er speelt. Onderwijs zorgt voor bewustwording en inclusievan elk - tot het begin van verplichtingen.
3. Projectimplementatie
Nu is het de taak om het project tot leven te brengen. Methoden voor het ontwerpen van organisatiestructuren moeten altijd implementatie-elementen bevatten. Zonder hen zullen taken niet worden uitgevoerd. Mensen zijn georganiseerd in natuurlijke werkgroepen die het nieuwe plan, teamvaardigheden en het vormen van initiatiefgroepen leren. Nieuwe functies worden verkend en nieuwe relaties worden aangegaan binnen en buiten de eenheid.
Apparatuur en technische middelen worden herschikt. Beloningssystemen, prestatieverbeteringssystemen, informatie-uitwisseling, besluitvorming en managementsystemen zijn gewijzigd en aangepast. Een deel hiervan kan snel worden gedaan. Sommige bedrijven hebben mogelijk meer details nodig en worden over een langere periode geïmplementeerd.
Richtlijnen
Organisatorische ontwerpmethoden voeren verschillende zakelijke functies uit. Ze zijn ontworpen om specifieke motieven te bevredigen. Ook moeten inspanningen worden geleverd om de organisatiestructuur af te stemmen op veranderende behoeften. Een goed systeem faciliteert niet alleen de communicatie, maar zorgt ook voor efficiëntie in verschillende segmenten. Daarom is het belangrijk om bij het ontwikkelen op de principes te letten.
1. Efficiëntie aanmoedigen
Het ontwerpen van de organisatiestructuur van een onderneming omvat enkele positieve elementen voor werknemers. Als reactie hierop kunt u een positieve reactie krijgen van medewerkers. Het belangrijkste doel van de organisatiestructuur is om efficiëntie te brengen in de verschillende functies. Systematisch werk laat niets aan het toeval over en elke actie zal worden gecoördineerd om het maximaal uit te voeren.
Leden van een organisatie streven ernaar om de output van goederen en diensten uit bepaalde bronnen te maximaliseren. Er worden inspanningen geleverd voor een systematische, rationele en gecoördineerde inspanning om verschillende verspillingen en verliezen te beheersen. Er zijn verschillende organisatiemodellen ontwikkeld om de efficiëntie van de bedrijfsvoering te waarborgen. Ze zijn vastbesloten om hun doelen te bereiken.
2. Communicatie
Het ontwerpen van de organisatiestructuur van een onderneming omvat het moment van het leggen van contacten in alle afdelingen. Communicatie is probleem nummer één in elke organisatie. Een goede structuur zorgt voor een goed communicatiekanaal tussen individuen die in een organisatie werken. Ook de vastgelegde rapportagerelaties, en de hiërarchie van degenen die rapporteren, zijn in een goede structuur aangegeven. Er is behoefte aan een horizontaal, verticaal en lateraal communicatieproces, en dit wordt gedaan door een goed geplande structuur.
3. Optimaal gebruik van middelen
Een juiste toewijzing van middelen helpt ook bij het optimale gebruik ervan. Het ontwerpen van de organisatiestructuur van de organisatie kent een belangrijkere plaats toe aan de activiteiten om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Gebeurtenissen worden op basis van hun belang in het systeem geplaatst en er worden passende aanbevelingen gedaan om middelen toe te wijzen. Optimale assetallocatie is essentieel voor bedrijfsgroei.
4. Werktevredenheid
Goedhet ontwerpen van de organisatiestructuur van een organisatie zorgt ervoor dat de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende mensen die in het bedrijf werken duidelijk zijn toegewezen. Banen worden verdeeld op basis van hun kennis, ervaring en specialisatie. Mensen krijgen de kans om hun werk toe te lichten. Als mensen binnen grenzen kunnen werken, zal er werkplezier zijn.
5. Creatief denken
De principes van het ontwerpen van organisatiestructuren kunnen zijn dat het item vrijelijk hun werk kan plannen en uitvoeren. Het stelt het individu in staat om na te denken en nieuwe en betere manieren te ontwikkelen om de taken uit te voeren. De organisatiestructuur probeert mensen te plaatsen op de plaatsen waar ze het meest geschikt zijn. Veel mensen hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van het denken van managers door hun creativiteit in een bepaald deel van het bedrijf.
6. Beheersgemak
De principes van het ontwerpen van organisatiestructuren zijn ook gebaseerd op de optimalisatie van dit proces. Er werken veel mensen in het bedrijf. Hun functie moet worden gedefinieerd en verantwoordelijkheden moeten worden toegewezen in overeenstemming met de vereisten van de organisatie. Een goede structuur helpt bij het tot stand brengen van relaties tussen mensen die in verschillende functies werken. Het organisatiesysteem is het mechanisme waarmee het management de activiteiten van verschillende individuen aanstuurt, coördineert en controleert.
Een goed doordachte structuur zal zowel het management als de bedrijfsvoering helpen. Er wordt gegarandeerd dat er geen activiteit onbeheerd wordt achtergelaten en het werk wordt verdeeld involgens de mogelijkheden van de personen die het uitvoeren. Goed doordachte ontwerpstappen zijn een grote hulp bij goed management. Overweeg ze.
Ontwerpfasen
Het systeem dat wordt gecreëerd, moet voldoen aan de eisen van het bedrijf. Dit moet ervoor zorgen dat het personeelsbestand optimaal wordt ingezet en de verschillende functies naar behoren worden vervuld. Harmonieuze relaties tussen mensen in verschillende posities zijn noodzakelijk. Constructief ontwerp is een belangrijke taak die zorgvuldig moet worden overwogen. Hieronder worden de belangrijkste punten weergegeven waarop een volledige planning wordt ontwikkeld.
Stap 1: Activiteiten definiëren
De acties die moeten worden ondernomen om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken, moeten worden gedefinieerd. Het is ook nodig om de functies te definiëren die moeten worden uitgevoerd om verschillende doelen te bereiken, en de acties die aan deze functies zijn gekoppeld. Zonder deze fase van het ontwerpen van de organisatiestructuur kunnen managers niet het gewenste resultaat behalen.
De hoofdactiviteiten zijn onderverdeeld in een aantal subtypes van elke branche. Bij het definiëren van soorten moet er rekening mee worden gehouden dat geen van hen is ontsnapt aan dubbele activiteiten en dat de verschillende functies op een gecoördineerde manier worden uitgevoerd.
Stap 2: Activiteiten groeperen
Nauw verwante en vergelijkbare activiteiten zijn gegroepeerd voor afdelingen en industrieën. Coördinatie tussen activiteiten kan alleen worden bereikt door een goede accumulatie. Gegroepeerde weergavenactiviteiten kunnen worden toegewezen aan verschillende functies. Het geven van aanwijzingen aan individuen creëert autoriteit en verantwoordelijkheid. Met deze factor bij het ontwerpen van organisatiestructuren kunt u het belang van een bepaalde medewerker vergroten. Autoriteit wordt gedelegeerd aan de lagere niveaus van verschillende afdelingen en verantwoordelijkheden worden vastgesteld.
Fase 3: Delegatie van autoriteit
Delegeren is een administratief proces waarbij mensen iets anders doen door hen verantwoordelijk te maken. Wanneer verschillende banen in een organisatie worden gecreëerd, krijgen die personen een baan toegewezen. Om de klus te klaren, heb je autoriteit nodig. Bevoegdheden worden gedelegeerd aan verschillende personen in overeenstemming met de verdeling van de verantwoordelijkheid. De laatste fase van het ontwerpen van de organisatorische managementstructuur moet dit duidelijk weerspiegelen. Tijdens het proces van taaktoewijzing wordt autoriteit gecreëerd in de organisatie, een systeem dat bepa alt wie formeel met wie zal communiceren.
Kenmerken van een goed systeem
Het ontwerpen van een organisatiestructuur suggereert dat het gemaakte apparaat moet voldoen aan de verschillende behoeften en vereisten van het bedrijf. Houd er rekening mee dat elk bedrijf zijn eigen unieke vorm van management heeft. Als we de kenmerken als een geheel beschouwen, samenvattend, zien ze er als volgt uit.
1. Duidelijke gezagslijn
De basisprincipes van het ontwerpen van organisatorische bestuursstructuren beginnen met het creëren van een basishiërarchie. Er moet een duidelijke gezagslijn zijn van boven naar beneden. De overdracht van bevoegdheden dient gefaseerd te gebeuren en in overeenstemming met de aard van de opgedragen werkzaamheden. Alles inorganisaties moeten een volledig begrip hebben van het werk en de bevoegdheden die aan een bepaalde persoon zijn gedelegeerd. Als deze duidelijkheid ontbreekt, zullen er verwarring, geschillen en conflicten ontstaan.
2. Adequate delegatie van autoriteit
De taken van het ontwerpen van organisatiestructuren omvatten bovendien een competente verdeling van verantwoordelijkheden. Delegatie van autoriteit moet in overeenstemming zijn met de gevestigde verantwoordelijkheid.
Als er niet genoeg stroom is om de toegewezen taak te ontvangen, wordt de taak niet voltooid. Soms wijzen managers taken toe aan ondergeschikten zonder hen de juiste autoriteit te geven, wat wijst op een gebrek aan besluitvorming van hun kant. Ontoereikende opdrachten zullen problemen opleveren voor ondergeschikten omdat ze mogelijk niet aan de gestelde eis kunnen voldoen.
3. Minder managementniveaus
Ontwerpelementen van een organisatiestructuur moeten complexe patronen vermijden. Voor zover mogelijk is het noodzakelijk om, maar binnen redelijke grenzen, de managementniveaus te verminderen. Hoe groter het aantal van deze niveaus, hoe groter de vertraging bij de toegang. Het overdragen van beslissingen van boven naar beneden duurt langer.
Op dezelfde manier duurt het lang voordat informatie van lagere niveaus de top bereikt. Het aantal managementniveaus is afhankelijk van de aard en omvang van de bedrijfsvoering. Er kan geen specifiek aantal structuren voor elk probleem worden gespecificeerd, maar er moet naar worden gestreefd om ze tot een minimum te beperken. Deze optimalisatie zal de kosten verlagentijd.
4. Regelbereik
Het proces van het ontwerpen van organisatorische bestuursstructuren moet ook toezichtfuncties omvatten. De mate van toezicht verwijst naar het aantal mensen dat een manager direct kan aansturen. Een persoon zou alleen het aantal ondergeschikten moeten bijhouden met wie hij rechtstreeks kan communiceren.
Het aantal mensen dat moet worden begeleid kan niet universeel worden ingesteld, omdat dit afhankelijk is van de aard van het werk. Er moeten inspanningen worden geleverd om een goed beheerde groep onder toezicht te houden, anders zal er sprake zijn van inefficiëntie en slechte prestaties.
5. Eenvoud en flexibiliteit
Benaderingen voor het ontwerpen van organisatiestructuren mogen niet ingewikkeld worden. Voeg geen onnodige niveaus van controle toe. Een goede structuur moet dubbelzinnigheid en verwarring voorkomen. Het systeem moet ook flexibel zijn om aan veranderende behoeften aan te passen.
Uitbreiding of diversificatie kan plaatsvinden, wat een herindeling van taken en verantwoordelijkheden zou vereisen. De organisatiestructuur moet nieuwe veranderingen kunnen opnemen zonder de kernelementen aan te passen. Hierdoor kunt u niet alle eerder ingevoerde voorzieningen wijzigen.
Basiselementen
De analyse van het organisatieontwerp moet de strategie voor het inzetten van talent van het bedrijf laten zien. Of deze inzet het bedrijfsdoel bereikt, hangt gedeeltelijk af van de sterkte van het algehele interne systeem. Organisatorisch ontwerp creëert werkrelaties tussen mensen, stelt grenzen aan verantwoordelijkheid enbepa alt wie verantwoording verschuldigd is aan wie.
Er zijn verschillende manieren om een bedrijf te structureren. De juiste principes voor het ontwerpen van organisatorische managementstructuren komen voort uit de behoeften en ambities van het bedrijf. Op basis hiervan promoten ze de juiste mensen.
1. Strategie
De beste benadering van organisatieontwerp houdt rekening met de strategische plannen van het bedrijf. Dergelijke activiteiten volgen ondertussen uit de visie van het bedrijf. Missie - de reden voor het bestaan van een bedrijf - het doel ervan.
Visie is de hoogste prestatie van het bedrijf, de uitvoering van de gestelde taken. Alle strategiepogingen om de visie te realiseren, en de organisatiestructuur moet deze inspanningen ondersteunen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld heeft besloten uit te breiden naar buitenlandse markten, kan zich consolideren in geografische divisies. Veranderingen in strategie vragen om een bijgewerkt constructief ontwerp
2. Omgevingsfactoren
De zakelijke omgeving waarin werknemers werken, kan niet worden genegeerd door organisatieontwerpers. Een onvoorspelbaar, snel veranderend systeem vereist flexibiliteit, aanpassingsvermogen en samenwerking tussen instanties.
In een dergelijke situatie zal het ontwerp van de organisatiestructuur van het management van een mechanische onderneming de behendigheid en het reactievermogen van het personeel beperken. In plaats daarvan kunnen ontwikkelaars een organisch, horizontaal systeem bouwen dat de bestuursniveaus egaliseert en de besluitvorming decentraliseert. Tegelijkertijd maakt een stabiele omgeving het gebruik van controles, goed gedefinieerde taken en gecentraliseerde autoriteit in een mechanistische structuur mogelijk.met zijn verticale niveaus van groeikracht.
3. Bedrijfsgrootte
Kleine bedrijven met weinig mensen hebben vaak verschillende rollen, zijn informeel en schrijven niet veel regels. Aangezien het bedrijf organisch ontstaat, zou het een vergissing zijn om te proberen het een formele, mechanistische structuur op te leggen. Het ontwerp van de organisatiestructuur en het systeem mag in dit geval geen dwingende en conservatieve elementen bevatten voor het uitvoeren van interne activiteiten.
Dit zou een nutteloze actie zijn. Bovendien kan onnodige bureaucratie de bedrijfsvoering verstoren. Grote organisaties hebben meer controle en overzicht nodig. Een mechanistische structuur zorgt voor duidelijke verantwoording en verantwoording en is daarom geschikt voor bedrijven met veel werknemers.
4. Leeftijd bedrijf
Aan het begin van het leven van een bedrijf biedt zijn kleine omvang organische structurele eigenschappen die flexibiliteit en wendbaarheid bevorderen. Naarmate het bedrijf zich ontwikkelt en uitbreidt, begint het:
- mechaniseren door regels, beleid en procedures toe te voegen;
- duidelijk omschreven doelen stellen;
- implementeer uitgebreide interne controlesystemen en commandoketens.
Kortom, volwassenheid leidt tot bureaucratie. Hoe ouder het bedrijf, hoe groter de kans dat het interne systeem onpraktisch wordt, wat een belemmering vormt voor innovatie, aanpassingsvermogen en snelle reacties. Het ontwerpproces van de organisatie moet rekening houden met de mate waarin het oude bedrijf zichzelf moet herstructureren om zijngemechaniseerd systeem. Anders kunnen er ernstige management- en personeelsproblemen ontstaan.
Structuurprojecten
Structuurontwerpen hebben hun voor- en nadelen, dus ontwerpers moeten elke stap zorgvuldig overwegen. Twee gemeenschappelijke thema's hier zijn functionele en divisiedivisies. De functionele structuur creëert afdelingen op basis van activiteiten zoals productie, marketing en financiën.
Geclusterde activiteiten verhogen de efficiëntie, maar kunnen barrières tussen afdelingen creëren. De divisiestructuur groepeert mensen op basis van product, klant of geografische locatie, waardoor in feite kleine bedrijven worden gecreëerd met hun eigen marketing-, financiële en productiecapaciteiten. Dit houdt afdelingen gefocust en responsief, maar dubbele bedrijfsactiviteiten tussen afdelingen en binnen het bedrijf als geheel.
Besturingstypeschema
Het organigram is een visuele weergave van een formeel type ontwerp. Het plan toont de structuur van de organisatie, relaties en relatieve niveaus van functies in elke branche. Het helpt bij het organiseren van de werkplek door de richting van de controle voor ondergeschikten te schetsen.
Zelfs een klein eenmansbedrijf kan een soort organigram gebruiken om te zien welke functies moeten worden uitgevoerd. Een dergelijke planning en visie structureert het werk en helpt om alle taken te realiseren en opkomende communicatieproblemen op te lossen.problemen.
Organisatiediagrammen bieden de volgende voordelen:
- Effectief communiceren over organisatie-, service- en bedrijfsinformatie.
- Maak managers in staat beslissingen over middelen te nemen, een basis te leggen voor verandermanagement en operationele informatie door de hele organisatie te communiceren.
- Alles wat het bedrijf aangaat, moet op een transparante en voorspelbare manier gebeuren.
- Biedt een snelle vervanging voor formele zakelijke hiërarchieën.
- Vertelt iedereen in de organisatie wie waarvoor verantwoordelijk is en aan wie rapporteert.
Er zijn natuurlijk een paar beperkingen aan de ontwerpvisies van organisaties:
- Ze zijn statisch en inflexibel, vaak verouderd als bedrijven veranderen en groeifasen doormaken.
- Ze helpen niet om te begrijpen wat er werkelijk aan de hand is in een informele organisatie. De realiteit is dat organisaties vaak behoorlijk chaotisch zijn.
- Ze kunnen niet omgaan met veranderende bedrijfsgrenzen als gevolg van outsourcing, informatietechnologie, strategische allianties en de netwerkeconomie.
In de vroege stadia kan een bedrijf besluiten om geen formele organisatiestructuur op te zetten. Het bedrijf moet echter bestaan, zelfs zonder een duidelijk gedefinieerd plan om de ontwikkeling succesvol te laten zijn. De meeste kleine bedrijven vinden organigrammen nuttig omdat ze de eigenaar of manager helpen groei en verandering in elke branche en richting te volgen.
Conclusie
Deze ontwerpbenadering leidt tot aanzienlijke verbeteringen in kwaliteit, klantenservice,cyclustijd, minder verloop en ziekteverzuim, verhoogde productiviteit van 25 naar minimaal 50%. Het goede nieuws is dat het plan voor bijna elk type en elke omvang van het bedrijf kan worden gebruikt. De tijd die nodig is om het ontwerp te voltooien, is afhankelijk van de aard, omvang en middelen van het bedrijf. Grote en complexe projecten kunnen binnen enkele dagen worden afgerond. Kleine bedrijven hebben veel minder tijd en middelen nodig.
