Onjuiste managementbeslissingen, evenals ongepaste implementatie van de juiste beslissingen en onvoldoende reactie op constante veranderingen binnen de zakelijke omgeving, creëren situaties waarin strategische risico's toenemen, wanneer financiële stromen en kapitaal gevaar lopen.
Redenen voor uiterlijk
Strategische risico's ontstaan door de onverenigbaarheid van het huidige beleid en de gestelde specifieke doelen, als de specifiek ontwikkelde businessplannen niet aan het gestelde doel voldoen. Het heeft ook invloed op de onjuiste selectie van middelen die moeten worden betrokken, en de kwaliteit van de implementatie van correct geselecteerde middelen.
Bovendien zijn de eigenschappen van hulpbronnen niet zo belangrijk: ze kunnen het bedrijf schaden en strategische risico's creëren, zowel immaterieel als materieel. Dit omvat de uitwisseling van informatie via interactiekanalen en besturingssystemen, en netwerken voor het leveren van producten en diensten, en het potentieel voor management, en vele andere kansen. Strategische risico's moeten eerst intern worden beoordeeld.organisaties met zorgvuldige afweging van alle invloedsfactoren: toezichthoudende, concurrerende, technologische, economische en nog veel meer mogelijke veranderingen in de externe omgeving.
Hoe te vermijden
Er moet een werkend systeem van strategisch risicobeheer zijn. Het bestaat voornamelijk uit regelgevende documentatie - voorschriften, beleid, processen, procedures en dergelijke, die zijn goedgekeurd in overeenstemming met het formulier, rekening houdend met de omvang van de organisatie en de complexiteit van haar werk.
Om de efficiëntie van strategisch risicobeheer te verbeteren, gebruiken zowel grote bedrijven als banken een extra analytisch proces (zoals SWOT). Zo worden de zwakke en sterke punten van het management, bestaande bedreigingen en kansen bepaald. Dit is een effectieve maatstaf voor het bepalen van economische risico's. Strategische doelen moeten op een veilige manier worden bereikt.
Besturingssysteem
Verplichte elementen zijn opgenomen in het managementsysteem: strategische planning, economische planrisico's die voorzien in en ook rekening houden met de aard van de bestaande dreiging en potentiële inkomsten uit risicovolle acties. Een strategisch plan wordt opgesteld en periodiek aangepast aan de veranderende marktomstandigheden. Het is in het plan dat de behoeften van de organisatie aan middelen worden bepaald - menselijk, financieel, technologisch. Juridische ondersteuning is nodig om risicoparameters op te nemen in het financiële hoofdprogramma.
Er moet een strategische risicoanalyse worden uitgevoerd, en dit vereist beoordelingen van alle nieuweinitiatieven in vergelijking met het reeds bestaande strategieplan en constante monitoring, waaruit het kwalitatieve en kwantitatieve uitvoeringsniveau van de geplande en alle wijzigingen blijkt. Dit laatste zal een basis vormen voor het evalueren van initiatieven of het huidige strategische plan.
Factoren die nodig zijn voor evaluatie
Strategische risicobeoordeling moet rekening houden met vele aspecten van de activiteiten van de organisatie. De doelen, missie, waarden, bedrijfscultuur en, belangrijker nog, de tolerantie van de organisatie voor risicovolle acties worden overwogen. Elke onderneming beschouwt strategische risico's als een gevaar of als een kans. Hierbij is competente aansturing van de uitvoering, wijziging en uitvoering van het plan veel belangrijker. De uitvoering van het strategisch plan wordt beoordeeld voor de geplande perioden, de omvang en frequentie van veranderingen in het optreden van risico's en in relatie daarmee van de organisatie wordt gemeten.
De controles en alle informatiesystemen die beschikbaar zijn in de organisatie worden overwogen om de genomen zakelijke beslissingen goed te kunnen monitoren. Zelfs het publieke imago van de organisatie en de invloed daarop van de gekozen strategische positie ten opzichte van concurrenten, producten en technologieën wordt berekend. Houdt rekening met het risico van strategische beslissingen over de kansen die reorganisatie van de structuur met zich meebrengt, bijvoorbeeld toetreding of fusie.
Strategische initiatieven moeten verenigbaar zijn met de bestaande middelen en de middelen die voor de toekomst zijn gepland. Er wordt rekening gehouden met de marktpositie van de organisatie, haar penetratie in de markt - hier de geografischeniveau en het niveau van producten. Er wordt gekeken naar de mogelijkheden om de organisatie te diversifiëren in klantenkring, geografie en producten. En tot slot worden de resultaten geëvalueerd: of de organisatie aan het geplande plan heeft voldaan. Strategische risicofactoren bepalen of het risico laag, hoog of matig zal zijn, en veranderingen kunnen afnemend, toenemend of stabiel zijn.
Risico's en schade aan de belangen van het land
Strategische risico's van een organisatie kunnen worden ingedeeld naar de omvang van de dreiging, door de lokalisatie van haar bronnen, door de mechanismen en gebieden van de dreiging, en ten slotte door de gebieden van implementatie. Alle risico's kunnen de nationale belangen schaden, de vooruitzichten op duurzame ontwikkeling van de economie van het land verslechteren.
Hier kunnen we twee groepen factoren aanwijzen: extern en intern. Uitdagingen (externe factoren) zijn eventuele negatieve veranderingen in de internationale situatie, zowel op politiek als economisch gebied, aangezien ze nauw met elkaar samenhangen. En ongunstige trends in de ontwikkeling van de wereld kunnen vandaag worden waargenomen.
Interne factoren zijn de mogelijkheid van een crisis van sociale en economische systemen, evenals de voorwaarden voor een dergelijke ontwikkeling. Meestal is dit het resultaat van het niet nemen van strategische beslissingen of het nemen van ineffectieve beslissingen in termen van prioritaire aspecten - milieu, technisch, wetenschappelijk, economisch, sociaal, politiek, militair.
Strategische schaal risicogroepen
Door de bron van bedreigingen te lokaliseren, worden zowel externe als interne risico's van nationale schaal op dezelfde manier onderscheiden. Externe invloed op de sociaal-economischesysteem van de staat van buitenaf, en interne ontwikkelen zich binnen een afzonderlijk sociaal-economisch systeem. De omvang van de implementatie van bedreigingen kan verschillen - planetair, internationaal en nationaal.
Dit zijn gevaarlijke natuurverschijnselen - natuurrampen die tot een noodsituatie leiden. Dit zijn sociale rampen van biologische aard, zoals grensoverschrijdende en federale epidemieën, gemeten naar ernst. Dit zijn verschijnselen van de sociaal-politieke sfeer - revoluties, oorlogen, terroristische aanslagen, evenals de economische sfeer, die ook erg pijnlijk is: prijsdalingen, scherpe veranderingen in wisselkoersen, wanbetaling en dergelijke.
Gevaren voor een individuele organisatie
Er zijn een aantal redenen waarom risico's gevaarlijk zijn voor een organisatie met negatieve gevolgen. Als dergelijke gevaren zich voordoen, kan de organisatie marktaandeel verliezen, verkopen verminderen of zelfs de markt verlaten. Er zijn situaties waarin het simpelweg niet mogelijk is om het risico voor een organisatie af te schuiven op een derde partij (bijvoorbeeld een verzekeraar). Veel risico's op strategische schaal zijn moeilijk te identificeren, te voorzien en te systematiseren, omdat ze tijdens de activiteiten meestal onverwachts optreden.
De risico's zijn vooral groot bij investeringen, financiën, werving - afhankelijk van het type activiteit van de organisatie. Het is moeilijk om de kwantitatieve omvang van de verwachte verliezen te beschrijven, omdat er niet alleen directe verliezen zijn, maar ook indirecte, en er zijn veel van de laatste. Dit is een vermindering van winstgevendheid, winstderving, reputatieschade enveel meer. En een fout bij het berekenen van het strategisch potentieel van een organisatie brengt nog complexere consequenties met zich mee.
Schattingen juist en onjuist
Foutieve schattingen van het potentieel van het bedrijf gaan gepaard met fouten in de informatie over het technische en technologische potentieel van de organisatie, aangezien de diagnostische methoden verschillend zijn, en soms wordt de keuze gestopt bij onvoldoende adequaat voor dit geval. Ook vaak genegeerd of ontbrekend is informatie over de op handen zijnde technologische sprong in de industrie in deze industrie. Managers begrijpen de mate van autonomie van hun organisatie soms verkeerd wanneer deze veel meer afhankelijk is van externe structuren - industrieel of commercieel - dan wordt aangenomen.
Situaties zijn ook mogelijk wanneer er een verkeerde inschatting wordt gemaakt van de verdeling van eigendomsrechten, daar is de situatie feitelijk heel anders. Hetzelfde geldt voor de rechten om land, productiemiddelen, inkomsten en dergelijke te beheren en te bezitten. Maar de meest voorkomende fout in beoordelingen is de voorspelling van de dynamiek van sociaal-economische veranderingen in de externe omgeving. Als het scenario van strategische risico's verkeerd wordt opgesteld, zal het ontwikkelde plan voor de ontwikkeling van de organisatie niet kunnen worden gerealiseerd, bovendien kunnen de gevolgen zeer betreurenswaardig zijn.
Risicoanalysefuncties
Het is beter om de analyse te beginnen met het vaststellen van kenmerken en identificatie, waarbij het risico wordt beschouwd in verhouding tot het object van optreden. Op deze manier kan de aard van het optreden van het risico worden bepaald en kan een gedetailleerde beschrijving worden gegeven. De identificatiefase omvat het vaststellen van een reeks acties in het algemeen of standaardbenaderingen om kennis te maken met de kenmerken van de organisatie. Dit is nauwe communicatie met alle verantwoordelijke personen in de afdelingen, waarbij de huidige prestaties worden vergeleken met de verwachte prestaties.
Basisprocedures voor risicoanalyse: zoeken en identificeren van alle mogelijke alternatieven voor het oplossen van een bepaald probleem, beoordeling van de economische gevolgen na de uitvoering van de beslissing, karakterisering van alle bijwerkingen die het resultaat negatief beïnvloeden, vervolgens een integrale beoordeling van strategisch risico volgt. Tijdens het analyseproces maakt de beoordeling onderscheid tussen risico's op basis van de mate van impact op de activiteiten van de organisatie.
Ontwikkelen van een strategie voor mogelijke risico's
Moderne omstandigheden dwingen elke organisatie om in onzekerheid te handelen, maar strategische risico's worden meestal in aanmerking genomen. Dit alles omdat ze een aantal functies hebben waar je op moet letten. De definitie van een strategie levert geen onmiddellijke resultaten op, meestal eindigt de voltooiing ervan met een verduidelijking van de algemene richting, die op zijn minst de stabiliteit van de organisatie in de markt zal waarborgen.
Wanneer er net een strategie wordt gevormd, heeft niemand letterlijk alle risico's en kansen kunnen voorzien. Iedereen gebruikt algemene informatie, vaak onvolledig, soms onnauwkeurig. Dit vergroot meestal alleen de onzekerheid.
Zone van onzekerheid
Daarom is het redelijk om het bestaan van deze eigenaardige zone van tevoren te voorzien, dat wil zeggenontwikkel zoveel mogelijk opties voor de ontwikkeling van de organisatie, en alleen optimale, in overeenstemming met een combinatie van externe en interne omstandigheden. Feedback bij het ontwikkelen van een strategie en het berekenen van risico's neemt aanzienlijk toe: zodra er een nieuwe oplossing voor een probleem verschijnt, verschijnen er bepaalde alternatieven.
Hier wordt altijd rekening gehouden met de ontvangst van nieuwe informatie, aanvullend, en daarom wordt het zoeken naar oplossingen doelgerichter uitgevoerd en gaat het gepaard met het verwerven van een nog meer geprefereerde oplossing. Aanvankelijk geplande strategische doelen kunnen vele malen worden aangepast en zelfs verworpen met de opkomst van nieuwe dreigingen.
Hoe herken je risico's
Strategisch management gebruikt een speciale methodologie die leert om niet alleen bestaande risico's te bepalen, maar ook om te anticiperen op de omvang van toekomstige gevolgen - zowel negatief als positief (ja, risico, zoals ze zeggen, is een nobele zaak, en daar zijn momenten waarop het nodig is om risico's te nemen omwille van de kans die ontstaat ten behoeve van de organisatie). In deze methodologie zijn er manieren om de hele industrie te evalueren, en in het bijzonder - concurrenten. En soms is deze informatie alleen al voldoende om de bestaande risico's correct in te schatten.
Zo worden bijvoorbeeld zowel potentiële als bestaande concurrenten geëvalueerd met behulp van deze methode, prognoses met betrekking tot kopers worden afzonderlijk beschouwd. Alle bestaande substituten voor producten waar de organisatie zich mee bezighoudt, worden bestudeerd. En tot slot worden leveranciers van alle kanten beoordeeld. De eerste drie factoren zullen de bedrijfsrisico's beoordelen (de opkomst van concurrenten, klantgedrag, het niveau van de vraag - dit iswinst en bedrijfsinkomsten). Beheer van bestaande risico's is mogelijk als managers ze correct evalueren.
Conclusies
Risicoplanning en -beheer zijn de meest interessante en breedste technologische methoden voor risicobeheer. Ze zijn altijd gebaseerd op bepaalde fouten die zijn gemaakt bij het nemen van beslissingen met betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie. En om risico's strategisch te beheren, moet u leren de onderneming met al zijn zwakke punten te doorzien, elke bedreiging die samenhangt met de keuze of wijziging van de strategie adequaat te beoordelen en de risico's tijdens de implementatie niet uit het oog te verliezen.
