Het middel om de gegevens die tijdens de analyse van de omgeving zijn verkregen om te zetten in een plan voor de strategie van de organisatie, is strategische analyse. De instrumenten zijn kwantitatieve methoden, formele modellen en de studie van de specifieke kenmerken van een bepaalde organisatie. Strategische analyse doorloopt doorgaans twee fasen: vergelijkend, wanneer de kloof tussen de doelstellingen van de organisatie en reële kansen wordt geanalyseerd, en het identificeren van strategische alternatieven, wanneer mogelijke opties voor de ontwikkeling van deze organisatie worden geanalyseerd. Dit wordt gevolgd door de laatste fase van de strategieontwikkeling, de selectie van de meest geschikte optie en de voorbereiding van een strategisch plan.
Eerste analysemethode
Kloofanalyse is vrij eenvoudig en is een effectieve methode in het management bij het uitvoeren van de eerste stap van strategische analyse. Het doel is om de kloof tussen de wensen van de organisatie en haar capaciteiten te bepalen, en als een dergelijke kloof bestaat, moet worden gezocht naar de meest effectieve opvulling ervan. Strategische analyse vereist een bepaald algoritme bij het bestuderen van zo'n kloof.
Eerstehet is noodzakelijk om het belangrijkste belang van het bedrijf te identificeren, dat wordt uitgedrukt in termen van strategische planning. Omzet verhogen, bijvoorbeeld. Verder worden reële kansen in kaart gebracht, wordt een strategische analyse van de omgeving gemaakt en wordt de toekomstige staat van de organisatie geprojecteerd, bijvoorbeeld over vijf jaar. Het is noodzakelijk om in het strategisch plan specifieke indicatoren te definiëren die overeenkomen met de belangrijkste belangen van het bedrijf. Vervolgens wordt het verschil vastgesteld tussen de geïdentificeerde indicatoren en de mogelijkheden die worden gedicteerd door de werkelijke stand van zaken. En tot slot worden er speciale programma's ontwikkeld die manieren bevatten om deze leemte op te vullen.
Tweede analysemethode
De tweede manier om een gap-analyse uit te voeren, is door het verschil te bepalen tussen extreem bescheiden voorspellingen en de hoogste verwachtingen. Als het management bijvoorbeeld een reëel rendement van twintig procent op het geïnvesteerde kapitaal verwacht, en uit onderzoek blijkt dat het reële rendement maximaal vijftien procent is, dan is een gedetailleerde bespreking van de fondsenwerving en de noodzakelijke maatregelen om dat gat van vijf procent op te vullen nodig.
Je kunt het op verschillende manieren invullen. Het kan een verhoging van de productiviteit zijn om de gewenste twintig procent te halen, of het opgeven van ambitie en tevredenheid met vijftien. Dat laatste is zeker een grap. Maar in ieder geval zal de strategische analyse van de organisatie je zeker dwingen om de juiste manier te vinden om de bestaande kloof tussen wat je wilt en wat je kunt doen te vullen.
Klassiekmodel
Een van de krachtigste modellen voor strategische analyse van een organisatie verscheen in 1926, toen de dynamiek van kosten al werd bestudeerd en de ervaringscurve opdoemde. Bij deze methode zijn het definiëren van een strategie en het behalen van een voordeel door minimale kosten verbonden. Hoe daalden de kosten als het productievolume toenam? Dit was te wijten aan een aantal specifieke factoren. Van elk van hen werd een diepgaande interne strategische analyse uitgevoerd. Allereerst werden de kosten verlaagd door de uitbreiding van de productie, waarin bijna altijd nieuwe technologieën verschijnen die zo'n voordeel geven. Tegelijkertijd - de keuze van de meest effectieve manier om productie en training van personeel te organiseren met de overdracht van dergelijke ervaring. Op deze manier realiseert de organisatie schaalvoordelen.
Ervaringscurve wordt voornamelijk toegepast op het gebied van materiaalproductie. Dienovereenkomstig is het doel van strategische analyse om de hoofdrichting van de strategie van de organisatie te identificeren. Meestal is dit om zoveel mogelijk marktaandeel te veroveren, omdat alleen de grootste concurrenten de mogelijkheid hebben om de laagste kosten en dus de hoogste winsten te behalen. Maar de verlaging van de kosten mag niet alleen worden geassocieerd met een toename van de productie. Het is veel belangrijker om high-tech apparatuur te hebben, die is ontworpen voor absoluut elke productie op schaal, inclusief een zeer kleine. Tegenwoordig is bijvoorbeeld modulaire apparatuur of automatisering letterlijk overal doorgedrongen en dat levert alleen maar hogeuitvoering. Het belangrijkste is om mogelijkheden te hebben om te manoeuvreren, voor snelle herstructurering om de meest uiteenlopende en meest specifieke taken op te lossen. Dit model bracht natuurlijk uiteindelijk tekortkomingen aan het licht. De belangrijkste is degene die rekening houdt met slechts een enkel intern probleem van de organisatie, en de strategische analyse van de externe omgeving wordt helemaal niet uitgevoerd (dat wil zeggen dat de behoeften van klanten worden genegeerd, bijvoorbeeld).
Markt en levenscyclus
Strategische planning en strategische analyse kunnen niet zonder een analyse van de marktdynamiek, waarvoor het nodig is een bekend model toe te passen dat, naar analogie met de levenscyclus van een biologisch wezen, de levenscyclus van een willekeurig Product. Op de markt doorloopt een product ook grote stadia, elk met zijn eigen distributieniveau en veel verschillende marketingkenmerken. Een nieuw babyproduct wordt bijvoorbeeld geboren en komt onmiddellijk in het leven, dat wil zeggen de markt, waar aanvankelijk geen grote prestaties van worden verwacht, dat wil zeggen dat de verkoop klein zal zijn en fabrikanten zich alleen op groei zullen concentreren.
Deze fase kan vertraging oplopen, maar als de baby gezond is en de producten van hoge kwaliteit zijn, zal hij snel opgroeien en zal de verkoop toenemen. De tweede fase is de groeifase, die een andere strategie vereist. Daarna komt maturiteit: de strategie is gericht op stabiliteit, omdat de omzet stabiel is. En tot slot ouderdom. De markt is verzadigd met dit product, er treedt een daling op, de verkoop loopt terug en daarom wordt een reductiestrategie ontwikkeld. doelDit model is bedoeld om de juiste strategie in het bedrijfsleven te bepalen, waarbij het stapsgewijze pad van producten op de markt wordt gevolgd. Er zijn veel aanpassingen aan dergelijke levenscycli, het hangt allemaal af van het type product. Maar het is onmogelijk om moderne strategische analyse stevig te koppelen aan het levenscyclusmodel.
Producten en markt
In 1975 stelde een prominente econoom Steiner een nieuw model voor, dat een soort matrix is met de classificatie van markten, evenals producten die al bestaan, nieuw, gerelateerd aan het bestaande en volledig nieuw. Deze matrix kan verschillende risiconiveaus en waarschijnlijkheid van succesvolle productie en voordelen weergeven, rekening houdend met een verscheidenheid aan markt- en productcombinaties. Dit model wordt vandaag de dag nog steeds gebruikt om strategische managementanalyses uit te voeren om de kans op succes vanaf het allereerste begin te bepalen, bij het kiezen van een type bedrijf, zonder de mogelijkheid te verliezen om de verhouding van investeringen voor verschillende eenheden te zien. Dit alles betekent dat het mogelijk is om de effectenportefeuille van een organisatie vrij nauwkeurig te vormen.
De ontwikkeling van strategische analyse vindt plaats tijdens de vorming van portfoliomodellen, omdat het dan mogelijk wordt om zowel het heden als de toekomst van een startend bedrijf te voorspellen, om de aantrekkelijkheid van de markt en het vermogen te overwegen van nieuwe producten om erop te concurreren. Het eerste klassieke portfoliomodel kwam van de Boston Consulting Group (BCG). Met zijn hulp werden de belangrijkste posities van de nieuwe onderneming bepaald. Er zijn er vier:
1. Het bedrijf is zeer concurrerend, gecreëerd voor een snelgroeiende markt. De positie is ideaal - "ster".
2. Het bedrijf is ook zeer competitief, maar gecreëerd voor markten die al volwassen en verzadigd zijn, zelfs vatbaar voor stagnatie. Dit is een uitstekende bron van geld voor de organisatie, de zogenaamde "cash cow", "money bag".
3. Een bedrijf zonder goede concurrentieposities, maar opererend in een kansrijke markt. Het is nog geen erg goed gedefinieerde toekomst, met een vraagteken.
4. Een bedrijf met een zwakke concurrentiepositie in een markt die stagneert. Dit zijn de verschoppelingen van de zakenwereld.
Het Boston-model gebruiken
Het BCG-model wordt gebruikt om onderling samenhangende conclusies te trekken over de positie van een bedrijf, over elk van zijn bedrijfsonderdelen binnen een organisatie en natuurlijk over strategische perspectieven. Met behulp van deze matrix vormt het management van de organisatie een portfolio, omdat combinaties van alle kapitaalinvesteringen in verschillende branches en business units worden bepaald. Wat nog meer goed is aan dit model: de BCG-matrix biedt verschillende opties voor strategieën. Met een toename van het marktaandeel en de bedrijfsgroei verandert het "vraagteken" gemakkelijk in een "ster", en door de "cash cow"-strategie te volgen, dat wil zeggen, door het marktaandeel te behouden, behoudt het bedrijf ook inkomsten die belangrijk zijn voor financiële innovatie en het oplossen van de problemen waarmee elk groeiend type bedrijf wordt geconfronteerd.
De derde optie is het zogenaamde "oogsten" wanneerhet bedrijf krijgt het maximale kortetermijnwinstaandeel, zelfs als het marktaandeel vermindert. Deze strategie is niet voor sterke bedrijven. Dit is hoe de oude "koeien" en "vraagtekens" zich gedragen, wat geen uitroep is geworden. Als de kansen om te investeren in een moeilijk bedrijf opdrogen en de positie nog steeds niet verbetert, is er een strategie voor deze zaak. Het bedrijf wordt geliquideerd en de opbrengst wordt gebruikt in andere industrieën.
Voor- en nadelen
De voordelen van het BCG-model zijn in de eerste plaats dat het kan worden gebruikt om de relaties tussen alle business units waaruit de organisatie bestaat te analyseren, waarbij de langetermijndoelen worden nagestreefd. Ten tweede is dit model in staat om de verschillende ontwikkelingsstadia van het bedrijf als geheel en elk van zijn bedrijfsonderdelen te analyseren. En het belangrijkste voordeel: het model is eenvoudig en gemakkelijk te begrijpen, maar biedt toch een uitstekende benadering voor het verzamelen van een bedrijfsportefeuille (dat wil zeggen, de effecten van de organisatie).
De nadelen zijn twee dingen. De eerste is dat met behulp van dit model zakelijke kansen niet altijd nauwkeurig worden beoordeeld, niet alle kansen worden berekend. Ze kunnen adviseren de markt te verlaten, wanneer nog niet alle interne en externe veranderingen zijn voltooid, en de positie van het bedrijf nog kan worden rechtgetrokken en zelfs tot een succesvolle kan worden bevorderd. Zo kwam een bepaalde boer in de jaren zeventig amper rond, en toen ging de mode voor biologische producten weg, en zijn bedrijf kon een "geldkoe" worden, maar laat werd hij verkocht, omdat het BCG-model deze mogelijkheid niet voorzag. Het tweede nadeel is een te grote focus op cashflows (cash), en organisatorische momenten worden bijna altijd ondersteund door investeringen, dit is veel efficiënter. De focus op ultrasnelle groei is ook niet zo goed, omdat het de mogelijkheden niet ziet om nieuwe en effectievere managementmethoden toe te passen om de business te verbeteren.
Multifactormatrix
Dit is een meer geavanceerde versie van het portfoliomodel dat is ontwikkeld door McKinsey & Company, een bekend internationaal adviesbureau dat zelfs in Rusland actief is. Deze matrix is besteld door de General Electric Corporation. Naast een eenvoudig portfoliomodel heeft een multifactormatrix vele voordelen en niet minder belangrijke nadelen.
Allereerst wordt hierbij rekening gehouden met het grootste aantal factoren, zowel de externe als de interne omgeving van de organisatie. Maar met dit model is het ook onmogelijk om de analyse volledig te beschermen tegen foutieve conclusies. Misschien zijn er daarom geen specifieke gedragsaanbevelingen voor activiteiten in een bepaalde markt. Een subjectieve of vertekende beoordeling van de positie van een bedrijf in de markt is ook mogelijk.
Doel van strategische analyse
Het belangrijkste doel is om de grootste impact op de huidige en toekomstige positie van de geanalyseerde organisatie te beoordelen, het is even belangrijk om de specifieke impact op de strategische keuze te bepalen. Op basis van de geïdentificeerde doelen van de organisatie worden de belangrijkste taken van de organisatie bepaald, wat zal helpen om indicatoren te geven voor:strategische planning (bovendien volledig ongeacht de aard van deze indicatoren - financieel of niet).
Dus de eerste stap in strategische analyse is het identificeren van de volgende componenten: het hoofddoel, de belangrijkste doelstellingen, verwachtingen en empowerment binnen de organisatie. Tegen de achtergrond van het doel en de hoofdtaken is het veel gemakkelijker om strategieën te formuleren en alle criteria waaraan ze moeten worden beoordeeld. In het doel - de hele betekenis van het bestaan van het bedrijf en de aard van de organisatie. De belangrijkste taken zijn plannen voor de middellange en lange termijn om dit doel te bereiken.
Buiten- en interieurinrichting
Dit is het tweede onderdeel van strategische analyse - een beschrijving van de externe omgeving waarin de organisatie bestaat, en alle elementen van de externe omgeving - economisch, sociaal, technologisch, politiek - moeten worden onderzocht. Aangezien de externe omgeving constant in beweging is en gedwongen wordt om ingrijpende veranderingen te ondergaan, zal de organisatie de belangrijkste strategische problemen moeten oplossen zodra ze zich voordoen. Er is een micro- en macro-omgeving, en ze zijn met elkaar verbonden. De micro-omgeving is de directe omgeving. Het is noodzakelijk om de concurrentiestructuur van deze industrie, waar deze organisatie heeft gewerkt, te analyseren, evenals de parameters van de ontwikkeling van deze industrie. De macro-omgeving biedt voor analyse macro-economische, sociale, juridische, technologische, internationale factoren die deze organisatie direct beïnvloeden.
Het derde onderdeel van strategische analyse is internsituatie in de organisatie. Het bepa alt de kwaliteit en volledigheid van de middelen die de organisatie ter beschikking staan, rekening houdend met de belangrijkste nadelen en voordelen van dit bedrijf. Interne strategische analyse onthult het grote beeld van de beperkingen en effecten die worden opgelegd aan strategische keuzes, het identificeren van de sterke en zwakke punten van de organisatie, het identificeren van verwachtingen en kansen om het prestatieplanningsproces te beïnvloeden.
